一位行家認(rèn)為，春蘭關(guān)鍵還是其盈利模式存在問題，春蘭高層的思維沒有跟上外界環(huán)境的變化。當(dāng)然，不排除MBO一旦成功之后，可能會(huì)導(dǎo)致春蘭管理層的思維改變得更快，但是管理只是一個(gè)方面，盈利模式、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略才是首位的。
昔日王者春蘭今天正處于尷尬境地，失信渠道，急于多元化，體制缺失……風(fēng)光不再，春蘭何去何從？
昔日空調(diào)冠軍春蘭，如今默默地等待著將來未知的命運(yùn)。
作為春蘭空調(diào)的載體，春蘭股份(600854.SH)已經(jīng)發(fā)布了2007年重大虧損的業(yè)績(jī)預(yù)告。一旦4月26日其2007年年報(bào)公布，春蘭股份將因連續(xù)3年虧損而暫時(shí)退市。如果它2008年上半年盈利或者其大股東春蘭集團(tuán)拿出有效的重組方案，它將可以保住上市地位，否則可能就會(huì)從國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)隕落。
一代民族品牌春蘭，為什么風(fēng)光不再？
曾經(jīng)輝煌
講到春蘭，不得不提到陶建幸。1985年10月，時(shí)年32歲的陶建幸被任命為泰州冷氣設(shè)備廠廠長(zhǎng)(春蘭集團(tuán)前身)。次年，該廠實(shí)行廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，陶建幸一下子就令工廠扭虧為盈。經(jīng)歷15年風(fēng)雨，陶建幸使這個(gè)資不抵債、總資產(chǎn)僅200萬元的泰州地方小企業(yè)，快速成長(zhǎng)為一個(gè)總資產(chǎn)100多億元的中國(guó)著名大公司。2000年，春蘭集團(tuán)銷售額達(dá)185億元，利稅率位居中國(guó)家電行業(yè)前列。
1994年，春蘭成為中國(guó)最大的空調(diào)生產(chǎn)基地、世界空調(diào)七強(qiáng)之一，成為中國(guó)民族品牌的一面旗幟。
春蘭當(dāng)時(shí)之所以能異軍突起，是基于它在中國(guó)空調(diào)導(dǎo)入期對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的敏銳把握。在20世紀(jì)80年代末、90年代初，當(dāng)時(shí)中國(guó)市場(chǎng)上的空調(diào)主要是進(jìn)口機(jī)，陶建幸采取“讓開大道、走兩邊”的策略，那時(shí)進(jìn)口窗機(jī)的功率多為兩匹機(jī)，主要用戶一是賓館、二是計(jì)算機(jī)房，而兩匹機(jī)對(duì)于賓館的房間而言太小，對(duì)于計(jì)算機(jī)房又太大。于是，春蘭引進(jìn)一匹和三匹的窗機(jī)。而且，春蘭空調(diào)的產(chǎn)品質(zhì)量過硬，外觀又好，并率先打廣告，因而迅速成為“老大”。
而且，春蘭十分注重品牌建設(shè)。從1999 年起，春蘭就開始冠名世界職業(yè)圍棋錦標(biāo)賽，“春蘭杯”即使在公司出現(xiàn)困難的今天仍然沒有中斷，至今已成為國(guó)內(nèi)外圍棋界的知名品牌。這為春蘭的國(guó)際化、多元化打下了品牌基礎(chǔ)；另外，春蘭很重視質(zhì)量，在老用戶中保持了良好的口碑。
以至于到2006 年 1月，春蘭仍然在“中國(guó)100最具價(jià)值品牌”排行榜上占有一席之地。
失信渠道
可惜，登上勝利之巔時(shí)，春蘭卻對(duì)新的變化不再敏感了。
1987 年，春蘭在中國(guó)家電行業(yè)率先推行“市場(chǎng)銷售代理制”，那時(shí)許多商家都靠春蘭“發(fā)了家”，包括如今的家電連鎖大鱷蘇寧電器。
1996~1997年前后，那時(shí)春蘭的渠道模式仍采取經(jīng)銷商大戶制。中國(guó)空調(diào)業(yè)從導(dǎo)入期進(jìn)入成長(zhǎng)期，競(jìng)爭(zhēng)變得激烈，開始打價(jià)格戰(zhàn)，行業(yè)利潤(rùn)迅速下降。春蘭虧損后向經(jīng)銷商要利潤(rùn)，原來承諾的返利沒有給經(jīng)銷商，而格力卻乘勢(shì)增加對(duì)經(jīng)銷商的返利。結(jié)果，春蘭空調(diào)的經(jīng)銷大戶全部倒戈、轉(zhuǎn)投格力，成就了格力后來的霸業(yè)。
1997年，連續(xù)多年位居空調(diào)老大的春蘭“皇位”不保，后來春蘭甚至被擠出前三。春蘭空調(diào)只好發(fā)展自己的網(wǎng)絡(luò)，固守一方。陶建幸也把更多的精力投入到春蘭的多元化之中。
至今，經(jīng)銷商心中的傷痕還在。春蘭2006年、2007年再次推行渠道改革，增加自建售點(diǎn)5000個(gè)，并從“經(jīng)銷制”改為“代理制”，但效果沒有迅速體現(xiàn)。一位浙江的空調(diào)經(jīng)銷大戶說，這是春蘭多年積累下來的問題。春蘭以前當(dāng)“老大”的時(shí)候，不顧經(jīng)銷商的利益，不規(guī)范?！百u它的空調(diào)不賺錢，經(jīng)銷商的積極性自然不高，沒有主推的動(dòng)力?！?nbsp;
所以說，2005~2007年春蘭股份連續(xù)3年虧損，“禍根”其實(shí)10年前就已埋下了。
過急多元化
而陶建幸培育多年的春蘭多元化項(xiàng)目，也未能在最艱難的時(shí)候“反哺”空調(diào)主業(yè)。
1995～1996年，春蘭推出第一個(gè)五年計(jì)劃，確定“立足空調(diào)產(chǎn)業(yè)，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張，形成多元經(jīng)營(yíng)框架”。春蘭的觸角隨之延伸到冰箱、摩托車、卡車、高能電池甚至液晶顯示器。
陶建幸曾向外界透露過他的想法：“上世紀(jì)80年代末、90年代初，春蘭做家電狠狠地賺了一把，1年賺了幾十億元利潤(rùn)。”但是，“美國(guó)、歐洲一些大的家電企業(yè)做大后，最終逃不過兩個(gè)結(jié)果：要么滅亡，要么慘淡經(jīng)營(yíng)?！敝袊?guó)加入WTO后，“將很難見到單一的家電企業(yè)，如今的家電企業(yè)都在向多元化方向發(fā)展，像GE、西門子、松下這樣的跨國(guó)性大公司將越來越多”。
因此，在其家電業(yè)發(fā)展處于高峰期時(shí)，陶建幸就下定決心將從家電業(yè)中賺取的大量資金轉(zhuǎn)移到其他行業(yè)中。1997年11月，春蘭集團(tuán)以7.2億元收購了南京東風(fēng)汽車公司，組建春蘭汽車有限公司，從此進(jìn)入汽車行業(yè)。
10年過去了，陶建幸那時(shí)的思考可以說“只對(duì)了一半”。
首先，他并沒預(yù)見到空調(diào)在中國(guó)進(jìn)入普及期之后保持了多年的繼續(xù)增長(zhǎng)，如果春蘭在原來行業(yè)第一的基礎(chǔ)上“扎硬營(yíng)”，對(duì)空調(diào)產(chǎn)能、渠道模式、技術(shù)研發(fā)等多方面追加投入從而擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)的話，那么今天享用空調(diào)業(yè)“寡頭競(jìng)爭(zhēng)”美餐的可能就不會(huì)是格力和美的。
其次，春蘭的多元化“四面出擊”，幾個(gè)項(xiàng)目都蜻蜓點(diǎn)水、規(guī)模不大，欠缺抗風(fēng)險(xiǎn)能力。2006年，春蘭股份旗下的洗衣機(jī)、壓縮機(jī)業(yè)務(wù)收入均不足2000萬元。2002年至2004年前后，汽車業(yè)務(wù)曾為春蘭集團(tuán)帶來“第二春”，春蘭“重卡”一度殺入國(guó)內(nèi)同行前五名。無奈“重卡”行業(yè)2005年風(fēng)云突變，春蘭汽車好景不再。
體制之傷
2000年，陶建幸成為春蘭集團(tuán)首屆董事局主席兼CEO之后，勵(lì)志改革舊的激勵(lì)機(jī)制。在國(guó)內(nèi)率先提出了MBO方案——從企業(yè)凈資產(chǎn)中拿出25%量化給員工(含經(jīng)營(yíng)層)，其數(shù)量約12億元，員工須以現(xiàn)金購買股份；員工在購買股權(quán)的同時(shí)獲贈(zèng)同樣數(shù)量的干股(分紅權(quán))。
陶建幸作為一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)家，希望通過體制突圍，激發(fā)企業(yè)員工的內(nèi)在潛能，使企業(yè)走出新天，無奈該方案后來被“叫停”。
春蘭明顯缺乏激勵(lì)的一個(gè)例子是，2004年春蘭股份薪金最高的前三名高級(jí)管理人員的報(bào)酬總額僅為21.4萬元，即平均每人的年薪只有7.13萬元。
有人不無惋惜地說，如果春蘭MBO沒有分配干股這一項(xiàng)；如果當(dāng)時(shí)沒有那么高調(diào)，可能就成功了，那么春蘭就不會(huì)有那么多的人才流失，也不至于到今天的地步。
但是，歷史是不能假設(shè)的。一位行家認(rèn)為，春蘭關(guān)鍵還是其盈利模式存在問題，春蘭高層的思維沒有跟上外界環(huán)境的變化。當(dāng)然，不排除MBO一旦成功之后，可能會(huì)導(dǎo)致春蘭管理層的思維改變得更快，但是管理只是一個(gè)方面，盈利模式、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略才是首位的。
