如果選一個詞把一汽東風(fēng)兩大汽車央企印象概括，我會對一汽選用“城堡”(堅固、封閉)，東風(fēng)集團我會選用“山林”——就像東風(fēng)走出來的鄂西大山“神農(nóng)架”，這個集團是一個真正的“龍巢”、一座“龍山”，不僅每一個人都是一條龍，最難得的是這些強悍矯龍并不孑然單飛，雖然有人飛龍在天，有人潛龍于淵，有人見龍在田，有人亢龍有悔，有人龍戰(zhàn)于野，但他們?nèi)簵珫|風(fēng)“神農(nóng)架”，行云布雨，榮辱與共。
文：李潮
東風(fēng)公司是一個真正的“龍巢”、一座“龍山”，不僅每一個人都是一條龍，最難得的是這些強悍矯龍并不孑然單飛，雖然有人飛龍在天，有人潛龍于淵，有人見龍在田，有人亢龍有悔，有人龍戰(zhàn)于野，但他們?nèi)簵珫|風(fēng)“神農(nóng)架”，踐行于各地，行云布雨，榮辱與共。
兩年前，有媒體作中國汽車十年人事評點時說：“沒有一汽走出來的干部，中國汽車將無足可觀?！痹撁襟w道出尹同躍、周勇江、付強、郭謙、馬德驥后得出結(jié)論：“一汽是中國汽車的黃埔軍校?！?
誠然如是，但接踵而來的問題就是：是怎樣的壓力使得這些人離開一汽？饒有趣味的是另外一個極端案例：中國汽車界的滿天星斗中從東風(fēng)里面飛濺脫離出來的幾乎沒有。
這里的天穹特別高
在逆境中最可看見員工的向心力和忠誠度。十年前劉衛(wèi)東執(zhí)掌神龍，初期滿腔改革激情，后因內(nèi)在阻力長時間淡出鏡頭、審慎低調(diào)，但他沒有離開東風(fēng)，現(xiàn)在他全盤主抓東風(fēng)大自主戰(zhàn)略，他告訴筆者：“東風(fēng)培養(yǎng)了我，我就是想為東風(fēng)做點事情！”一個工程師難得的沖動之情滿溢臉上。
六年前東風(fēng)悅達(dá)起亞常務(wù)副總李春榮被排擠離開鹽城，但他沒有離開東風(fēng)，2008年他回來加入自主業(yè)務(wù)時告訴筆者：“武漢的天穹特別高?！弊院乐橐缬谘员怼，F(xiàn)在還有很多熟悉的人才，近十年來，無論走紅毯還是走麥城，他們沒有一個離開東風(fēng)，一個也沒有。 為何如此？這是一個謎。
2000年，在深圳東風(fēng)置業(yè)的大廈內(nèi)，筆者采訪時任東風(fēng)南方事業(yè)部惠州及花都轎車項目負(fù)責(zé)人任勇。在一個小時的采訪中，任對數(shù)據(jù)的掌握、清晰的思路、描述的準(zhǔn)確給筆者留下了極為深刻的印象，只要將其錄音整理，不用修飾就是一篇邏輯清晰的戰(zhàn)略方案。
其后，當(dāng)筆者在武漢與時任東風(fēng)汽車總經(jīng)理苗圩長談三小時之時，作為一個高屋建瓴的戰(zhàn)略家，苗氏描述率領(lǐng)東風(fēng)進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，走出群山、合縱連橫、與狼共舞等等恢弘手筆的真切表述，筆者迄今仍然記憶猶新。
“世界上沒有一本‘怎樣做國營汽車公司總裁’的書，我的決策位置和眾多商業(yè)機密也難以與其他人深切交流怎樣談判、怎樣估價，但我擁有寶貴的‘組織記憶’——東風(fēng)這么多年一直在尋求突破，雪鐵龍、標(biāo)致、本田、起亞、日產(chǎn)等東風(fēng)一直在談判，有很多經(jīng)驗、教訓(xùn)是書上學(xué)不到的，比如我們在東風(fēng)雪鐵龍合作中有一項成功的‘關(guān)聯(lián)交易準(zhǔn)則’：東風(fēng)公司發(fā)生的關(guān)聯(lián)交易由法方來審理；雪鐵龍公司的關(guān)聯(lián)交易由中方來審理。這一條在與日產(chǎn)等其他項目合作中也得到了認(rèn)同和遵守，節(jié)省了大量的時間和精力。這就是‘組織記憶’。我不是超人，但東風(fēng)卻有一個超人的團隊。
“坦率地說現(xiàn)在原來很多由我主持的工作都由東風(fēng)有限中村總裁去處理了，但我義無反顧——如果這樣一個巨型國企再造成功，東風(fēng)公司十多萬人、國家百億資產(chǎn)都押上去了，我個人的得失又算什么呢？……”
為改革、為大局不惜做出個人犧牲，東風(fēng)一直有這個傳統(tǒng)，2000年就有合資公司高層領(lǐng)導(dǎo)沒到年限就主動找組織表示退下來把職務(wù)讓給年輕人。東風(fēng)和日產(chǎn)合資后，一些子版塊管理層坐地降半級，許多權(quán)限都被日產(chǎn)接手了?！暗麄儾粮闪搜蹨I繼續(xù)工作，還是一樣出色拼搏。這就是我們東風(fēng)的團隊和驕傲”。苗圩一臉的自豪。
龍不單飛
多年以后，這種熟悉的場面再次降臨。在東風(fēng)大自主品牌戰(zhàn)略發(fā)布之際，當(dāng)東風(fēng)汽車總經(jīng)理朱福壽闡釋“2016年，東風(fēng)總體自主品牌銷量達(dá)到300萬輛”時，童東城、劉衛(wèi)東敬默不言；而當(dāng)劉衛(wèi)東闡釋“乘用車發(fā)展要圍繞東風(fēng)風(fēng)神、東風(fēng)小康+東風(fēng)柳汽和鄭州日產(chǎn)‘2+2’來實現(xiàn)，東風(fēng)裕隆大中華品牌以及東風(fēng)日產(chǎn)啟辰等合資自主品牌完成另外的100萬輛銷量”時，任勇、李春榮、郭振甫和程道然敬默不言。
他們遞進式的清晰表達(dá)、戰(zhàn)略眼光、縝密計劃都給在場所有記者留下了同樣深切的印象：東風(fēng)不是軍校，東風(fēng)是凝聚力極強的方陣和軍團。東風(fēng)每個干部都是一條龍，每條龍都彼此尊重、有張有弛。張揚時鱗爪鮮明，收斂時遵守紀(jì)律、恪守規(guī)則，他們不單飛。
對于一個有多年歷史的大型國企而言，干部儲備深厚、個人素質(zhì)均衡或許不是一個令人驚奇的地方，驚奇在于為什么猛將如云而不星散。或許這是因為東風(fēng)的歷史文化積淀。
東風(fēng)集團的創(chuàng)業(yè)者是從長春、上海、武漢、等地抽調(diào)進山開辟三線、從十堰出山東遷武漢、從南方事業(yè)部沖向大海、神農(nóng)架的神龍們終于在遼闊漢水邊創(chuàng)建了行云布雨的天庭。正如汽車設(shè)計大師彼得·希瑞爾給起亞帶來的“流體雕塑”理念一樣，東風(fēng)一直在流變、一直在遷移、一直在創(chuàng)新、一直在組合，其間階段性的呈現(xiàn)出各式雕塑形態(tài)。
這種變遷和運行過程有效屏蔽了地域之隔和地盤之爭。當(dāng)年，東風(fēng)駐地湖北十堰的方言既不是東北話、上海話，更不是武漢話而是普通話。在20世紀(jì)70年代深圳還不是特區(qū)時，十堰就最早被稱為移民城市，這造成了東風(fēng)兼容并蓄的開放性文化和干部管理任命傳統(tǒng)。
我們常用“江湖”或“職業(yè)”評價個人在職場中的表現(xiàn)，高度“江湖”職業(yè)風(fēng)格極致體現(xiàn)是比亞迪式的野蠻生長，高度“職業(yè)”職業(yè)風(fēng)格極致體現(xiàn)是福特式的財務(wù)至上。而在中國汽車長期非理性增長市場面前，沒有野蠻生長的江湖氣息和牛仔精神，駕馭不了這頭桀驁難訓(xùn)的“野馬”；沒有高度職業(yè)化的規(guī)范流程和管理框架，更同樣行之不遠(yuǎn)。東風(fēng)的企業(yè)文化也許正好達(dá)到了70%職業(yè)化、30%江湖化的理想組合。
50年代出生的苗圩、徐平、童東城、范仲、周文杰等東風(fēng)人，實干、隱忍，謀之而后動；60年代出生的朱福壽、劉衛(wèi)東、任勇、黃剛、盧鋒、陳斌波、李春榮、魏文清、雷新等新一代的東風(fēng)人，精明、強干，奮發(fā)圖強；但是無論50后還是60后，他們都會有一種難于描述清楚但有別于其他汽車企業(yè)的共性。
相對于東風(fēng)，一汽聚嘯江湖的東北硬漢色彩更強；來自于上海大眾的技術(shù)陣容和上海通用的營銷陣容，構(gòu)成了上汽得天獨厚的“體系競爭力”。
跨入2012年，新一輪沖刺開始踩下油門，東風(fēng)已經(jīng)完成了新一代經(jīng)營團隊的換屆和整合，未來十年已然可期，而上汽集團領(lǐng)導(dǎo)換屆和對應(yīng)的機構(gòu)調(diào)整尚且云山霧罩，這臺優(yōu)質(zhì)賽車需要邊開邊換賽手。在東風(fēng)“乾”D300戰(zhàn)表面前，上汽的答題者和伙伴們或許還需要時間備場。
