在中國(guó)的轎車行業(yè)，華晨所打造的中華轎車模式應(yīng)算做一個(gè)另類。首先它走的是即不同于合資也不同于獨(dú)立開發(fā)的第三條道路：依靠外部研發(fā)力量，獲取自主產(chǎn)權(quán)與品牌；另一方面，同其它自主品牌汽車從低端入手不同，華晨一開始就將產(chǎn)品定位于中高端的商務(wù)車。不過，這些獨(dú)特的模式似乎并沒有帶來好運(yùn)，時(shí)至今日，華晨交出的答卷是令人失望的。那么我們要追問的是：究竟是整個(gè)戰(zhàn)略錯(cuò)了，還是局部的失誤與執(zhí)行不力？華晨又依靠什么突破現(xiàn)有的困局？
2004年注定是華晨汽車(1114.HK)又一個(gè)動(dòng)蕩的年份，因與遼寧省政府的股票期權(quán)糾紛而導(dǎo)致的四名主要高管集體拋售股票與辭職傳聞已使這家公司倍受公眾質(zhì)疑。不過，對(duì)華晨而言業(yè)績(jī)的大幅下滑更為要命，其2004年中報(bào)顯示，公司凈利潤(rùn)同比下跌29%，而其利潤(rùn)下滑主要是因?yàn)檩p型客車和中華轎車銷量分別下跌13%和46%，降價(jià)導(dǎo)致的毛利率由去年的24.7%降至今年20.8%。
一定程度而言，華晨業(yè)績(jī)的下降也是大環(huán)境使然，2004年汽車行業(yè)的低迷使得這家公司自然難以幸免。根據(jù)中國(guó)汽車工業(yè)協(xié)會(huì)的統(tǒng)計(jì)，2004年上半年，全國(guó)轎車銷量增長(zhǎng)32%，比去年的增幅77%下降約45個(gè)百分點(diǎn)。同時(shí)，輕型客車銷量增長(zhǎng)17%，比去年同期下降約21個(gè)百分點(diǎn)。然而即使如此，也不能掩蓋華晨汽車相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的削弱，畢竟整個(gè)行業(yè)仍在增長(zhǎng)，而華晨卻在衰退。
特別是被寄于厚望的中華轎車，2004年的銷售業(yè)績(jī)只能用“慘不忍睹”來形容：整個(gè)2004年上半年，華晨只銷售中華轎車8400臺(tái)，而去年同期這一數(shù)字是15498臺(tái)，降幅達(dá)45.8%.，按照華晨董事長(zhǎng)蘇強(qiáng)的說法，中華轎車盈虧平衡點(diǎn)應(yīng)是年銷售1.5萬臺(tái)，不過據(jù)稱真正實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的最低年產(chǎn)量要達(dá)到15萬臺(tái)左右。這樣，今年達(dá)到1.5萬臺(tái)的平衡點(diǎn)可能不難，但過少的產(chǎn)量與不斷的降價(jià)壓力，使得中華轎車也只能在微利或者虧損的邊緣生存。面對(duì)這樣的局面，我們需要反思，中華汽車是否還能擁有未來？
中高端商務(wù)車
當(dāng)1997年6月，仰融以6200萬美元的代價(jià)委托意大利設(shè)計(jì)公司開發(fā)中華轎車時(shí)，這位在資本市場(chǎng)長(zhǎng)袖善舞卻缺乏實(shí)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的資本運(yùn)作高手自然看不上沒有市場(chǎng)號(hào)召力的中低端車型。當(dāng)時(shí)對(duì)中華轎車的定位，形象說法是：“開起來像寶馬，座起來像奔馳，售價(jià)則像桑塔納2000”。然而事后證明，這一定位只能是一廂情愿的幻想。
其實(shí)，華晨的這一定位更直白的理解就是：高性價(jià)比的中高端轎車。對(duì)比奇瑞QQ或吉利等其它自主品牌，華晨同樣是在性價(jià)比上做文章：既然品牌、技術(shù)、質(zhì)量甚至銷售渠道都競(jìng)爭(zhēng)不過合資轎車，那么(相對(duì)同類車型)價(jià)格便宜便成了這些自主品牌的主要制勝武器。不過，奇瑞或吉利，都是從低端起家，而華晨一開始卻要打造便宜的中高端車，市場(chǎng)能認(rèn)可這樣的定位嗎？
到2000年未，中華轎車就已經(jīng)在沈陽(yáng)大東區(qū)山嘴子路14號(hào)華晨金杯汽車公司M1工廠下線，但是直到2002年5月，這款匯聚全球資源全新設(shè)計(jì)模樣大氣的中高檔轎車，才上了國(guó)家的汽車公告，以致錯(cuò)失市場(chǎng)擁戴良機(jī)。不過，2002年仍是一個(gè)很好的時(shí)點(diǎn)，正是從那年開始，汽車市場(chǎng)走出了低迷，開始了一輪井噴行情，2002年，轎車銷量增長(zhǎng)56%，2003年增長(zhǎng)77%。
上市伊始，中華轎車以“明志致遠(yuǎn)”的宣傳口號(hào)，成熟穩(wěn)重的外觀，表達(dá)出了明顯的商務(wù)用車風(fēng)格，然而在事后的銷售中，卻有70%以上是被私人用戶買走，不能不說，從一開始，華晨商務(wù)用車的市場(chǎng)定位便與實(shí)際的購(gòu)買群體發(fā)生了錯(cuò)位，這已為其后銷售的低迷埋下了伏筆。
如果從中華轎車誕生過程來看，我們不難理解其定位商務(wù)用車的必然性。在1997年開始委托意大利人設(shè)計(jì)中華轎車之時(shí)，國(guó)內(nèi)私人購(gòu)車比例只有30%左右，作為定位于中高端的車型，很難想象中華轎車會(huì)專門針對(duì)家庭用戶設(shè)計(jì)，不過到了中華轎車剛上市的2002年，私人購(gòu)車比例就第一次超過了50%，達(dá)60%左右，而2003年這一比例更是達(dá)到了70%以上，市場(chǎng)的急劇變化讓歷經(jīng)5年時(shí)間才開始銷售的中華轎車根本無力做出重大調(diào)整，于是也只有繼續(xù)堅(jiān)持商務(wù)車形象的營(yíng)銷策略。
然而問題是，在中國(guó)，真正對(duì)轎車價(jià)格敏感的卻只是私人購(gòu)車者，無論政府機(jī)關(guān)還是公司用戶，更看重轎車的品牌與形象，而以性價(jià)比優(yōu)勢(shì)見長(zhǎng)的中華轎車自然難以獲得這些用戶的青睞。
即使如此，于2002年8月才真正開始銷售的中華轎車在最初仍有不錯(cuò)的銷售業(yè)績(jī)，2002年的最后5個(gè)月共售出8816臺(tái)，而2003年全年則售出了25600臺(tái)?？磥硎袌?chǎng)定位偏差雖對(duì)中華轎車有較大的影響，但它仍有著獨(dú)特的魅力吸引購(gòu)買者。正如時(shí)任華晨銷售公司總經(jīng)理的王暉所言，中華最初的熱銷，“第一是這么多年對(duì)中華這個(gè)品牌的宣傳的累計(jì)，出現(xiàn)一個(gè)能量的集中，第二車市異常火爆，勢(shì)頭很好，第三中華這個(gè)品牌國(guó)人期待以久，大家對(duì)他有一個(gè)很好的期望值，大家看他亮麗的外觀，使這個(gè)期望值得到了一定的體現(xiàn)?！蓖鯐熕f的第三點(diǎn)應(yīng)該是關(guān)鍵，確實(shí)，如果只看外觀，中華汽車并不遜色于三四十萬一輛的進(jìn)口車，而價(jià)格只有其1/2左右，以這樣的性價(jià)比，再加上消費(fèi)者對(duì)國(guó)產(chǎn)汽車或多或少的期待，讓中華轎車有了一個(gè)還算不錯(cuò)的開局。
然而上市沒有太長(zhǎng)時(shí)間，中華轎車的銷量便開始了節(jié)節(jié)下滑，2003年本來預(yù)計(jì)至少銷售3萬臺(tái)，實(shí)際只銷售2.56萬臺(tái)，而2004年銷量甚至下降了46%之多，隨著潛在購(gòu)買者對(duì)內(nèi)在品質(zhì)的更充分了解，中華轎車一系列固有缺陷已一一暴露出來。
就性能而言，不少用戶反映，中華車轉(zhuǎn)速忽高忽低，多次維修，問題仍未解決；發(fā)動(dòng)機(jī)性能也很一般，甚至與變速箱不匹配，起步發(fā)抖就不必說，當(dāng)遇到緊急情況減速到低擋位也會(huì)發(fā)抖，有時(shí)發(fā)動(dòng)機(jī)溫度到90℃一松油門也會(huì)熄火。而在一些小問題上中華轎車更有些讓人哭笑不得，例如，車載VCD液晶顯示器每次掰得心痛，摳出來還要用手捏一下才亮，后座的點(diǎn)煙器帶阻尼的小蓋子也長(zhǎng)期無法合攏，電動(dòng)車窗開關(guān)也總是有問題等。不過，更多的消費(fèi)者認(rèn)為中華車最大的不足在內(nèi)飾上，例如操控面板不夠美觀，一些按鈕過緊，使用時(shí)手感不好。另有消費(fèi)者認(rèn)為，中華轎車的后部較高，倒車視野一般。因此建議能夠加裝倒車?yán)走_(dá)，并調(diào)低后排座椅靠背以改進(jìn)倒車視野等等。
當(dāng)上市之初，消費(fèi)者對(duì)轎車品質(zhì)不甚了解，受亮麗外觀與從參數(shù)上看高性價(jià)比的誘惑而盲目購(gòu)買之后，中華轎車在使用中的實(shí)際表現(xiàn)無疑給眾多潛在購(gòu)買者潑了一桶冷水，于是其銷量便出現(xiàn)了不斷的萎縮。
對(duì)此，華晨當(dāng)然做過努力。從2003年開始，華晨對(duì)中華車做了較多改進(jìn)，如對(duì)底盤重新設(shè)計(jì)，內(nèi)飾全面改進(jìn)等，并在此基礎(chǔ)上推出了04款中華轎車。然而即使這些，用戶對(duì)中華轎車仍然抱怨甚多，特別是車內(nèi)噪音過大以及內(nèi)飾不夠檔次等。并且更嚴(yán)重的是，由于第一批投產(chǎn)的中華轎車已經(jīng)對(duì)這一品牌的聲譽(yù)形成很大損害，雖然新中華品質(zhì)已經(jīng)有較大提升，但已難以獲得消費(fèi)者的再次垂青。
雖然品質(zhì)缺陷是中華轎車銷售不暢的最明顯原因，但華晨從中高端入手，生產(chǎn)低價(jià)的中高端車戰(zhàn)略的影響卻是根本的，因?yàn)樗旧韺?duì)品質(zhì)提出了更高的要求，如果只是吉利那樣的低端車，即使出現(xiàn)一些問題，也容易獲得消費(fèi)者的理解。而另一方面中高端的定位不可避免的面對(duì)著一個(gè)更狹窄的市場(chǎng)。在商務(wù)車這一類型上，價(jià)格遠(yuǎn)不如家庭轎車敏感，以中華轎車的品質(zhì)，其實(shí)很難在這一市場(chǎng)獲得多大優(yōu)勢(shì)，于是家庭用戶成了主要的買家。不過，在家用車市場(chǎng)，雖然商務(wù)車與家庭轎車并不存在太大區(qū)別，然而功能的側(cè)重點(diǎn)、營(yíng)銷推廣模式等因素決定，這款車對(duì)家庭用戶的吸引力也是有限的，而這一功能錯(cuò)位主要表現(xiàn)就在于：對(duì)多數(shù)家庭用戶而言，2.0升的C級(jí)車其實(shí)并無必要，在中國(guó)市場(chǎng)，更低端一些的1.8升左右，B級(jí)車身才是家庭轎車的主流，事實(shí)上，華晨所推出的開發(fā)代號(hào)為M1的中華轎車在家轎市場(chǎng)只能面向相對(duì)狹窄的潛在購(gòu)買者，這也必然導(dǎo)致了其有限的市場(chǎng)銷量。當(dāng)然，華晨將陸續(xù)推出的B級(jí)車身的M2、M3會(huì)以家庭用戶為主，不過這些車的問世最遲也要到2005年。
目前華晨的困局，正如新近加盟任華晨銷售公司總經(jīng)理的鄭豫所言：“中華現(xiàn)在面臨的困難是以前的負(fù)面口碑造成的不信任”。而另一方面不合適的市場(chǎng)定位又讓華晨即無法獲取商務(wù)車用戶的青睞，又不能占據(jù)市場(chǎng)更為龐大的中端家庭轎車市場(chǎng)，這樣的雙重失誤很大程度上導(dǎo)致了華晨現(xiàn)有的結(jié)局。
有產(chǎn)權(quán)沒知識(shí)
定位中高端的市場(chǎng)策略在質(zhì)量問題與市場(chǎng)錯(cuò)位的雙重打擊下，將華晨拖入了困境，不過華晨模式更重要的一面：利用全球資源開發(fā)自主品牌雖經(jīng)常被嘲笑為有產(chǎn)權(quán)沒知識(shí)，但與合資或其它自主品牌相比，仍能看到其種種優(yōu)勢(shì)。
由世界頂級(jí)設(shè)計(jì)大師喬治.亞羅主持設(shè)計(jì)，整車性能驗(yàn)證由國(guó)際權(quán)威機(jī)構(gòu)英國(guó)MIRA公司試驗(yàn)鑒定，沖壓、裝焊、涂裝、總裝四大工藝設(shè)備由世界著名汽車設(shè)備制造公司SCHULER、KUKA、DURR、SCHENCK等企業(yè)提供，其重要的總成件、配件通過全球采購(gòu)，由國(guó)際著名零配件商供應(yīng)。從一開始，華晨便聚集了全球的資源打造中華轎車。而在上市銷售之后，為應(yīng)對(duì)老中華出現(xiàn)的種種問題，華晨進(jìn)行了百項(xiàng)產(chǎn)品改進(jìn)，其中又利用了大量的國(guó)際資源，包括保時(shí)捷底盤優(yōu)化、三菱原裝電噴系統(tǒng)優(yōu)化、涂裝和質(zhì)檢與寶馬共線生產(chǎn)等。
華晨這種基本依靠國(guó)際資源的開發(fā)模式被指責(zé)為有產(chǎn)權(quán)沒知識(shí)，算不上真正的自有知識(shí)產(chǎn)權(quán)，對(duì)此華晨董事長(zhǎng)蘇強(qiáng)認(rèn)為，花錢利用國(guó)際專業(yè)公司搞外形和工程設(shè)計(jì)，就不必像一些引進(jìn)產(chǎn)品那樣要繳納技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)、品牌使用費(fèi)，價(jià)格可以大大降低，和國(guó)際接軌。而有了產(chǎn)權(quán)，中華車就可以在一年里作上百次技術(shù)改進(jìn)，而無須每個(gè)改動(dòng)都送到外國(guó)作幾個(gè)月的認(rèn)證。同時(shí)，在這一過程中的不斷學(xué)習(xí)將最終使華晨具備自主開發(fā)能力。
事實(shí)上，如果將華晨的模式與合資企業(yè)相比，將會(huì)發(fā)現(xiàn)，合資企業(yè)直接將國(guó)外已經(jīng)成型的車型拿到中國(guó)來生產(chǎn)，憑借其技術(shù)與可靠品質(zhì)，賺錢了中國(guó)汽車行業(yè)的絕大部分利潤(rùn)。而華晨所做的是利用國(guó)外資源開發(fā)自主車型，再利用國(guó)外進(jìn)口的設(shè)備投入國(guó)內(nèi)生產(chǎn)，這樣做的代價(jià)是產(chǎn)品技術(shù)性能與質(zhì)量可能難以與合資企業(yè)相比，從而被迫以低價(jià)及更低的利潤(rùn)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而由此，華晨卻走出了一條高起點(diǎn)的自主開發(fā)道路。
不過，若與另兩家自主品牌企業(yè)奇瑞與吉利相比，華晨的道路則明顯與眾不同。奇瑞主要依靠從二汽出走的幾十位研發(fā)工程師造出了它以后市場(chǎng)反應(yīng)熱烈的QQ、東方之子與旗云。而吉利的第一款車，按照李書福的說法，是鈑金工手工敲出來的，甚至它的圖紙也是在投入生產(chǎn)好幾年后才得以補(bǔ)齊，此后，吉利才陸續(xù)引進(jìn)一批技術(shù)人才，并建立研發(fā)中心，使吉利的開發(fā)與生產(chǎn)流程逐漸走向規(guī)范。
與這兩家從低端做起，擁有較多自主開發(fā)經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)相比，華晨的技術(shù)缺失的確很明顯，不過也似乎很難將中華轎車最初的質(zhì)量問題歸咎于其開發(fā)模式，畢竟那是華晨的第一輛自主品牌轎車，而無論奇瑞或吉利，它們開發(fā)的首款轎車無疑例外都有眾多問題，只是因定位于中低端市場(chǎng)而使用戶沒有過多抱怨。
而相反，華晨利用全球資源打造中華轎車這一模式，卻有著明顯的優(yōu)越性，這使得華晨從一開始就得以使用最前沿的設(shè)計(jì)、最好的技術(shù)以及最先進(jìn)的設(shè)備，而付出的代價(jià)只是一次性的支付費(fèi)用，這些都是奇瑞或吉利所不能及，事實(shí)上，奇瑞或吉利開發(fā)的許多車型，大多是模仿國(guó)外成功車型改造而成，這不僅潛伏著各種專利權(quán)糾紛，并且在技術(shù)先進(jìn)性上已經(jīng)比華晨落后了一個(gè)檔次。
正因?yàn)閺母叨巳胧?，在初期華晨自然難以掌握獨(dú)立的開發(fā)能力，不過也正是因?yàn)楦咂瘘c(diǎn)，對(duì)于強(qiáng)大研發(fā)力量的形成卻打下了良好的基礎(chǔ)。與之相比，奇瑞或吉利雖在低端形成自我開發(fā)能力，但起點(diǎn)卻要低的多。
事實(shí)上，華晨對(duì)開發(fā)能力的掌握，雖進(jìn)度不算快，但仍能看到一條循序漸進(jìn)的軌跡。當(dāng)開發(fā)M1時(shí)，華晨的設(shè)計(jì)人員只有盲目接受外方的安案；而到了做M2，華晨設(shè)計(jì)人員已經(jīng)可以提出，這個(gè)東西做得不對(duì)，你必須在工藝上可行，或者其它很多方面的問題；到了做M3，已經(jīng)是華晨與外方技術(shù)人員共同開發(fā)，華晨已能獨(dú)自承擔(dān)少量開發(fā)工作了。
不過，華晨這一模式的主要問題是在于開發(fā)速度，例如從1997年開發(fā)至今7年時(shí)間，華晨實(shí)質(zhì)只有M1一款車型，而新開發(fā)的M2車型要到8年后的2005年才能投入生產(chǎn)，這樣長(zhǎng)的時(shí)間，使華晨根本不能適應(yīng)中國(guó)轎車市場(chǎng)的快速變化，而與之相比，奇瑞的東方之子與QQ則是從二汽過來的20余名技術(shù)人員連干8個(gè)多月開發(fā)完成。事實(shí)上，無論奇瑞的風(fēng)云、QQ、東方之子還是吉利的美日、豪情，這些自主品牌都有眾多的車型面對(duì)不同的消費(fèi)者，華晨卻只能將全部希望押在M1單一車型，而這款車無論品質(zhì)還是市場(chǎng)定位卻又恰恰問題不斷。
比較中國(guó)汽車市場(chǎng)三類造車模式，合資企業(yè)基本依靠外方技術(shù)與管理而獲得了豐厚的利潤(rùn)，而在這些“利潤(rùn)溫床”面前，企業(yè)卻基本放棄了自主開發(fā)的努力；以奇瑞、吉利為代表的自主品牌企業(yè)從低端車開始通過模仿逐步實(shí)現(xiàn)自主開發(fā)，與華晨相比，這一模式雖有開發(fā)周期較短，市場(chǎng)反應(yīng)快等優(yōu)勢(shì)，但技術(shù)起點(diǎn)低，跟國(guó)外一流技術(shù)差距較大，這樣，也就很難在主流市場(chǎng)與合資品牌的競(jìng)爭(zhēng)中獲得真正的優(yōu)勢(shì)；而華晨采取的第三第路道路雖在最初的較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)難以掌握獨(dú)立的開發(fā)能力，但是依靠全球資源，卻能有效縮短與合資品牌的技術(shù)差距，從而有能力在轎車主流市場(chǎng)對(duì)合資品牌形成真正的沖擊，當(dāng)然市場(chǎng)反應(yīng)慢、開發(fā)周期長(zhǎng)是這一模式的主要問題。
華晨模式的特征在于從中高端入手，利用全球資源開發(fā)，雖然現(xiàn)有中華轎車的失利讓這一模式倍受質(zhì)疑，不過該模式的一系列優(yōu)勢(shì)仍給華晨的未來之路提供了種種機(jī)會(huì)。
聯(lián)姻寶馬
寶馬是華晨打造自主品牌中的另一顆棋子，華晨則將這一步棋稱為“兩條腿走路”戰(zhàn)略。2003年7月與德國(guó)寶馬集團(tuán)牽手組建華晨寶馬汽車有限公司。10月份寶馬3系下線，11月底，又推出了寶馬5系，華晨寶馬的進(jìn)度，足以讓業(yè)界驚奇。華晨董事長(zhǎng)蘇強(qiáng)認(rèn)為，這標(biāo)志著華晨汽車真正邁出了自主品牌與對(duì)外合作結(jié)合的“兩條腿”，標(biāo)志著華晨汽車雖然年輕，卻已經(jīng)成為中國(guó)汽車工業(yè)中重要的一員。
對(duì)于華晨而言，寶馬聯(lián)姻的重要性首先在于賺錢效應(yīng)，寶馬在中國(guó)的口碑，依靠國(guó)產(chǎn)化而形成的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，即使初期會(huì)有些困難，但也足以保證華晨賺到可觀的利潤(rùn)。不過，問題是，有了寶馬這顆“搖錢樹”華晨是否還有動(dòng)力繼續(xù)開發(fā)中華轎車，畢竟，那樣風(fēng)險(xiǎn)太大，即使賺到錢也太過艱辛。對(duì)此，蘇強(qiáng)的回答是：“華晨面臨的壓力很大，但不會(huì)放棄，因?yàn)槲覀冋J(rèn)定，造自主品牌的轎車有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的優(yōu)勢(shì)。”事實(shí)上，從華晨已投入巨資開發(fā)M2型中華轎車來看，中華轎車仍是華晨的重心。
對(duì)于聯(lián)姻寶馬的目的，蘇強(qiáng)認(rèn)為：“我們與寶馬合資除了作為股東進(jìn)行分紅以外，更主要的是近距離學(xué)習(xí)，提高自主品牌的管理能力?！?
目前的狀態(tài)，中華與寶馬共用同一生產(chǎn)車間，甚至涂裝工藝與檢測(cè)線也與寶馬共線生產(chǎn)。而中華的質(zhì)量評(píng)價(jià)體系，也是來自寶馬，通過與寶馬的合作，中華車的各項(xiàng)性能已經(jīng)有很大提高。另一方面通過使用共同的車間與生產(chǎn)線，也降低了中華轎車與寶馬的固定成本，而中華與寶馬面對(duì)不同市場(chǎng)，不存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，寶馬也樂意在各方面對(duì)中華轎車提供幫助，這對(duì)雙方而言，都是共贏的選擇。
雖然在與寶馬的合資中，華晨對(duì)合資公司似乎喪失了話語權(quán)，然而華晨的目的已基本達(dá)到，憑借寶馬的技術(shù)實(shí)力與品牌，提升中華轎車的品質(zhì)與形象，華晨無疑是走了一步好棋。
商業(yè)模式的重新定位
中華轎車的出師不利讓華晨倍受業(yè)界置疑，但在不斷吸取教訓(xùn)，做出種種調(diào)整之后，華晨的核心競(jìng)爭(zhēng)力卻漸漸清晰。
首先，產(chǎn)品定位是以前最大的失誤，華晨將開始把中華轎車由最初的中高端商務(wù)車定位調(diào)整為面向普通家庭用戶的中端家庭用車，而爭(zhēng)奪更龐大的主流家庭轎車市場(chǎng)。而憑借最初生產(chǎn)中高端車的經(jīng)驗(yàn)以及與寶馬的合作，華晨有能力在這一市場(chǎng)中保持較好的品牌形象。
其次，對(duì)于產(chǎn)品質(zhì)量而言，在吸取了老中華轎車的經(jīng)驗(yàn)，以及與包括寶馬、寶時(shí)捷等國(guó)際一流廠商的充分合作，新中華轎車的品質(zhì)已有了顯著提高，而這樣的改善在即將推出的新車型上將會(huì)有更好的體現(xiàn)。
最后，與合資企業(yè)及其它自主品牌相比，華晨的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)明顯。合資企業(yè)雖然技術(shù)、品牌、渠道優(yōu)勢(shì)都較為突出，不過外資收取的高額技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)用、相對(duì)僵化的市場(chǎng)反應(yīng)能力等因素，讓華晨能夠憑借價(jià)格優(yōu)勢(shì)及品質(zhì)差距有限的新款中華轎車獲得足夠的市場(chǎng)份額。面對(duì)其它自主品牌，雖然它們市場(chǎng)反應(yīng)能力可能更為敏捷，成本控制也更為有效，不過，這些品牌自主開發(fā)的車型在與華晨集聚全球資源開發(fā)的車型相競(jìng)爭(zhēng)時(shí)卻難以占到優(yōu)勢(shì)。
事實(shí)上，通這過充分利用全球資源，通過與寶馬的合作，在自主品牌中，中華轎車的技術(shù)水平無疑是最高之一，而克服了質(zhì)量問題與定位偏差的新款中華轎車則必然成了挽救華晨的主要武器。
根據(jù)華晨方面透露，2002年下半年，華晨在意大利賓尼法利納、德國(guó)保時(shí)捷參與下啟動(dòng)了全新M2轎車的研發(fā)工程，M2長(zhǎng)度4.6米，屬B級(jí)中型轎車，有多種車型和配置，包括華晨聯(lián)合開發(fā)的渦輪增壓發(fā)動(dòng)機(jī)，因而更適合私家車主駕駛，目標(biāo)面向家庭轎車市場(chǎng)，目前，M2已完成設(shè)計(jì)定型，將于2005年投產(chǎn)。而華晨銷售總理鄭豫表示：M2的價(jià)格肯定會(huì)比M1低，同時(shí)改掉了老M1身上的弱點(diǎn)。
另外，至2007年，華晨計(jì)劃推出M3轎車，該款以中華底盤的主要配件為基礎(chǔ)，長(zhǎng)度定為4.4米的變型車。將會(huì)先出高級(jí)別的雙門轎跑車，再出三廂轎車。
M2在2005年的上市將成為華晨轎車的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，從華晨最近透露的一些照片來看，其亮麗的外觀比M1有過之而無不及，若單以外形論，在中端的家庭轎車市場(chǎng)，這款車足夠吸引市場(chǎng)的人氣，不過，它是否能真正避免M1的“金玉其外，敗絮其中”，則成了華晨是否能走出因境的關(guān)鍵。
不過，正如前IBM的CEO郭士納在談及戰(zhàn)略問題時(shí)所言，“要制定一個(gè)獨(dú)特的公司發(fā)展戰(zhàn)略是一件極其困難的事情，而且更困難的還是：如果實(shí)際上你已經(jīng)制定了一個(gè)這樣的戰(zhàn)略，你也很難能夠做到恰當(dāng)?shù)貞?yīng)用它”。華晨獨(dú)特的發(fā)展自主品牌戰(zhàn)略，在經(jīng)過一系列困難后，固然可以見到其相對(duì)樂觀的前景，但問題是，華晨是否能把所有事情做好，是否能在產(chǎn)品開發(fā)上避免再犯錯(cuò)誤，是否能有效整合已經(jīng)有些散亂的營(yíng)銷渠道？面對(duì)國(guó)際官司纏身，股票期權(quán)紛爭(zhēng)仍未了解，高管層何去何從尚未最后定論的華晨而言，這成了其今后發(fā)展的最大風(fēng)險(xiǎn)所在。文 涂東曉
