重汽商用車公司整車組裝線上，工人小王正在給一輛HOKA車安裝駕駛室。此時，辦公桌前的公司總經(jīng)理鄒忠厚打開電腦，小王正在安裝駕駛室，該車還經(jīng)過哪些程序、需幾分鐘才能下線，是誰買的，將做何用途等信息一覽無余。
不僅是小王和鄒忠厚，包括未來的車主在內(nèi)的其他人，在重汽各機構(gòu)都有可能看到這些信息。
這只是重汽管理的一個細節(jié)。
煤渣“曝光”老重汽墜落原因
而八年前重汽的管理是什么樣的？重汽集團董事長馬純濟給記者舉了兩個例子。
剛到重汽不久，有人托關(guān)系找到馬純濟，請求拉重汽的煤渣。按當時重汽的規(guī)定，對方拉一車煤渣，重汽要付10元錢?！斑@么點小事竟然也找我！”納悶的馬純濟調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這里面原來有“秘密”：由于很多煤渣沒燒盡，拉走后還可再燒，有的爐前工只是象征性地把煤送進爐里“熱”一會兒，甚至還有根本沒燒過的煤在上面鋪一層煤渣后就被拉走。拉煤渣大有“油水”。
而這只是小事?！吧踔劣腥酥唤灰惠v車的錢就提走了三輛車?！瘪R純濟說，交錢時提一次，拿到單子后又提一次，拿著復(fù)印件說一句“單子丟了”再提一次。
“由于管理漏洞大量存在，企業(yè)資源每時每刻都在流失?！瘪R純濟算了一筆賬，從1985年到2000年，重汽15年里共賣了3.5萬輛車，而企業(yè)卻虧損了100億元，按一輛車30萬元計算，等于這些車沒賣一分錢。
生產(chǎn)“已經(jīng)賣出去的車”
于是，重汽開始補“管理課”。
2002年，他們在國內(nèi)汽車行業(yè)率先推行“訂單生產(chǎn)”。用重汽總經(jīng)理蔡東的話說是生產(chǎn)“已經(jīng)賣出去的車”，而不是生產(chǎn)出來再賣。像在飯店點菜一樣，用戶先根據(jù)要求下訂單，然后重汽生產(chǎn)。進而，他們把零部件供應(yīng)管理由“訂單裝配”向“訂單配送”轉(zhuǎn)變。“現(xiàn)在，雖然我們的倉庫里有車也有配件，但都是別人的?！瘪R純濟把這稱為“概念零庫存”，車在生產(chǎn)前就已經(jīng)賣掉，配件裝到車上前都是配套廠家的，占用重汽的倉庫、貨架還得向重汽交租金。
這說起來容易做到難。這一切都因為重汽有一個名為“一線通”的信息管理系統(tǒng)。只要訂單一下來，系統(tǒng)自動把生產(chǎn)工藝、流程、配件等都“安排”好，于是出現(xiàn)了文初的一幕。最后，所有信息存入一個芯片，今后該車維修等所有情況都在監(jiān)控之下。僅“一線通”每年可節(jié)省售后服務(wù)和配件管理流動資金直接費用近2億元。目前重汽接到訂單后，最慢7天就能交車。
技術(shù)之外的另一個“車輪”
這只是重汽管理創(chuàng)新的一個小例子。
近年來，重汽通過學(xué)習(xí)借鑒國內(nèi)外先進管理理念，不斷深化內(nèi)部經(jīng)營管理體制改革，用信息化手段推動生產(chǎn)組織方式轉(zhuǎn)變和營銷方式創(chuàng)新，逐步建立起市場、經(jīng)營、生產(chǎn)緊密聯(lián)系的經(jīng)營管理體系，實現(xiàn)了由傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代管理轉(zhuǎn)變。
“沒有制度就沒有考核，沒有考核就沒有管理”已成為重汽的“經(jīng)典語”。“我一年只和各個子公司負責人對一次話?！瘪R純濟說，集團每年都會和各子公司簽訂“協(xié)議”，內(nèi)容都是指標和完不成指標怎么處理，“全部是難聽的話，而且很簡單，小學(xué)生都能看明白”。
重汽管理不完全是靠自己人。他們還請來國際知名的內(nèi)控機構(gòu)定期進行檢查，“人家不吃請，不收禮，不講人情。結(jié)果是真實的。”
“管理和技術(shù)是企業(yè)的兩個車輪。管理提升也是自主創(chuàng)新?！闭劦焦芾韯?chuàng)新，馬純濟認為帶來的效益是無法用數(shù)據(jù)來衡量的。
