戈恩新指針
公布雷諾汽車未來三年新戰(zhàn)略的時間已經被確定下來，2006年2月9日，卡洛斯·戈恩會親自對公眾宣布他的新思路。
在帶領日產由200億美元虧損走向20億美元的贏利后，戈恩及其獨特的管理模式被譽為“戈恩流”。當日產汽車進入中國后，戈恩的成功經驗也將被完整地復制到中國。
據(jù)悉，在戈恩為雷諾定制新三年計劃中，戈恩將把雷諾汽車的重點放在歐洲、羅馬尼亞、印度、伊朗、南美等市場，并不會將中國作為其中的主要部分，并且雙方加強采購、生產平臺的共 用，進一步降低成本。
歐洲汽車制造商組織的統(tǒng)計表明，2005年11月份歐洲汽車市場的銷量同比下降了2.8%，其中歐洲的5大汽車制造商中，雷諾汽車的市場萎縮份額最大達到了15.3%。在其他市場，雷諾汽車也面臨巨大的壓力。
來自雷諾汽車的信息認為，由于銷售問題，去年雷諾汽車已經在巴西市場虧損了1億歐元。今年前10個月的銷量僅為39463輛，可能無法改變繼續(xù)虧損的局面。在亞洲，雷諾汽車忙于與Mahindra&Mahindra公司在印度建立5萬輛的生產工廠，與伊朗組建30萬輛的生產基地?！把巯?，中國市場不是雷諾最重要的目標” 美國的汽車分析師雷·丹尼斯告訴本報記者，“雷諾日產聯(lián)盟在中國市場的關鍵應放在日產身上?！?nbsp;
丹尼斯認為，雷諾日產聯(lián)盟在等待日產在中國執(zhí)行戈恩管理模式的結果，戈恩流在被成功地運用到日本、韓國、美國、加拿大等市場后，日產方面必須保證在中國的成功。
當東風與日產建立合作后，東風日產乘用車公司完全以日產的管理為主導，中方曾經的成功經驗被消解。任勇和中方團隊了解中國市場，擅長市場推廣，此時卻主管生產制造。日方派駐合資公司的代表吉田衛(wèi)，將市場、生產、產品研發(fā)、物流四個核心部分完全握在手中。
在市場操作層面，吉田衛(wèi)完全推行日產經過全球市場檢驗的市場操作手段。原本市場覆蓋層次全面的東風日產乘用車公司，正在走向另一個極端，陽光轎車的市場反映平平。當時負責產品銷售的一位中層人士表示，這兩個系列產品都非常具有市場競爭力，但他們組合在東風日產乘用車的時候，彼此之間并沒有形成合力。
東風集團副總周文杰說：“對一個汽車公司而言，現(xiàn)階段最危險的是一個或者多個產品的失敗”。而東風日產乘用車公司正處于這樣的危險之中，一直在市場環(huán)境下的日產管理層卻總是強調“計劃”以及完全的戈恩管理模式。
日產中國的高層表示：“直到這時我們才知道完全的日產方式，無法在中國市場取得成功”。東風與日產的代表必須反思曾經的運作。
風神再定位
走進廣州花都風神大道8號的時候，風神的標識隨處可見。在東風日產乘用車公司的總部，風神汽車不會成為歷史，它的存在仍有諸多意味。日產中國的一位中層人士說：“我不明白現(xiàn)在的東風日產為什么保留風神？”
2005年12月19日，東風日產乘用車公司副總經理任勇表示，“風神汽車是一個短跑選手，它的意義不能因為比賽變成長跑而抹煞”，這家公司曾經創(chuàng)造了中國汽車獨特的風神“模式”。
風神汽車是雙方合作的基礎，但事情進展得并不順利。了解中國市場運作的中方管理層負責其最不擅長的制造和質量控制，而講求計劃的日產人員單獨面對快速多變的市場，東風日產乘用車公司走向低谷。
日產方面完全取得了公司的營運權利，對風神汽車的經驗產生質疑，而風神則認為應該保留成功的地方。為此雙方發(fā)生了諸多的摩擦，去年，當任勇集所有的財力推廣陽光轎車的時候，仍備受爭議。去年10月份，東風日產不得不采取限產，而實際情況卻是部分的停產，大量的庫存積壓已經影響到公司的正常運營。
惡劣的市場表現(xiàn)，終于讓中日雙方坐在了談判桌前。
結果超出雙方的預料，日產的文化并未與東風、風神的理念融合。之后，雙方在廣州青遠、鳳凰城進行多次溝通，合資公司利益最大化的主旨逐漸清晰。任勇說：“合心才能合贏?！?nbsp;
2005年1月23日，對于東風日產有重要意義的“123東莞會議”確定要發(fā)布基于雙方全面融合的綱領性文件《東風日產行動綱領》。隨后的一天半封閉會議中，中日雙方進行了深入探討，確定了行動綱領的初稿。
此后，雙方歷時10個月，數(shù)易其稿。2005年11月8日，《東風日產行動綱領》正式出臺。它從文化理念、經營戰(zhàn)略、商品規(guī)劃、研發(fā)、采購、制造、營銷、基本組織政策、人力資源管理、管理控制等十部分內容，規(guī)定了雙方的行動細則。東風日產公司內部認為，這是日產經驗與風神模式嫁接的結果。
任勇表示，合資公司里，中日雙方各自有母公司，有各自的利益訴求。如何能夠讓中日雙方的合作者完全站在合資公司立場考慮問題，而不是站在各自立場上考慮問題，這需要花大量時間去溝通，而市場結果則證明了這種溝通的必要。
整個東風日產正在走出爭吵、抱怨的陰影，東風日產現(xiàn)象頗受行業(yè)關注。華盛頓大學中國汽車研究專家馬丁·希爾斯告訴本報記者，中國汽車在過去20多年的合資中，沒有學習到真正的汽車技術，其中的關鍵原因是因為沒有制定合資的詳細計劃，東風與日產的這種方式，使中國通過合資借鑒汽車研發(fā)、設計等成為可能。希爾斯說，“在中國汽車產業(yè)政策不斷的變化中，跨國汽車公司必須借助合作伙伴的成功經驗，這是適應中國市場最重要的因素?！?nbsp;
如此經歷之后，任勇說：“這是東風日產走上合資到和諧之路的開始?！?nbsp;
