新資本形態(tài)的引入，帶來了觀念轉(zhuǎn)變、全方位重組、結(jié)構(gòu)調(diào)整，更從外部推動(dòng)了國(guó)企機(jī)制創(chuàng)新，讓東風(fēng)人來了個(gè)“脫胎換骨”。
有為才有位
雙眼布滿血絲、疲憊中卻透著興奮……見到東風(fēng)汽車緊固件公司喬兆義時(shí)，他剛將一批新產(chǎn)品發(fā)送出廠。
7天前，負(fù)責(zé)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)工藝管理的他，同銷售部門的同志一道，與一外地總成廠簽定了這批新產(chǎn)品的定單。按慣例生產(chǎn)周期至少3個(gè)月，可對(duì)方要求一周后發(fā)貨。
喬兆義一口承諾。一簽完合同，他就帶著3名技術(shù)人員，以最快速度完成了產(chǎn)品圖紙?jiān)O(shè)計(jì)和工藝文件制定，接下來三天三夜沒合眼，盯在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，確保產(chǎn)品既按時(shí)生產(chǎn)，又保質(zhì)保量。
“拼了7天，人確實(shí)累，可這正是實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的位置！”喬兆義在東風(fēng)工作快10年了，用他的話講，剛進(jìn)企業(yè)時(shí)，也有干一番事業(yè)的雄心。但與許多技術(shù)人員一樣感受了這個(gè)大型國(guó)企機(jī)制的局限，積累了一堆對(duì)課題研究、晉級(jí)、晉職等方面論資排輩等弊端的抱怨，深感個(gè)人發(fā)展與價(jià)值實(shí)現(xiàn)的無奈，曾萌發(fā)過另找出路的想法。
是機(jī)制創(chuàng)新激發(fā)了他的創(chuàng)造力。在與日產(chǎn)重組過程中，東風(fēng)出臺(tái)了平等選擇研究課題、項(xiàng)目成果與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤、職稱評(píng)定以業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)為依據(jù)等政策。喬兆義主動(dòng)承擔(dān)了氣閥彈簧座的工藝改進(jìn)，組織相關(guān)生產(chǎn)單位現(xiàn)場(chǎng)工藝員，經(jīng)過3個(gè)多月的產(chǎn)品跟蹤試驗(yàn)，產(chǎn)品廢品率大大降低。喬兆義獲項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)。
“壓力大呀，只覺得時(shí)間不夠，精力不夠?！眴陶琢x說，如今技術(shù)人員不只要圍著技術(shù)轉(zhuǎn)，還得參與市場(chǎng)銷售，直接與用戶打交道；不僅要掌握企業(yè)4000多種產(chǎn)品的技術(shù)工藝，還要學(xué)習(xí)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷知識(shí)?！暗覀儸F(xiàn)在都明白，競(jìng)爭(zhēng)出人才，有為才有位。” 難當(dāng)與好當(dāng)
石文中很忙，參加公司系列培訓(xùn)，自學(xué)日語(yǔ)，還攻讀在職MBA，這位東風(fēng)商用車車架廠三分廠黨支部書記兼副廠長(zhǎng)感嘆說：“現(xiàn)在干部難當(dāng)，不學(xué)不行呀！像過去下班呼朋喚友打牌娛樂的機(jī)會(huì)沒有了?！?/P>
石文中直言，以前的車間領(lǐng)導(dǎo)，是任務(wù)型的，管理粗放，只需完成生產(chǎn)任務(wù)，很少考慮質(zhì)量、成本、勞動(dòng)充實(shí)度等。有時(shí)為省事，超計(jì)劃生產(chǎn)，一個(gè)月就把有的零件的全年計(jì)劃干完了，造成材料浪費(fèi)和流動(dòng)資金積壓。
隨著合資的深入，東風(fēng)各項(xiàng)管理都在與國(guó)際接軌。要把過去落下的“課”補(bǔ)回來，必須創(chuàng)新。要提高技術(shù)技能、管理技能、概念技能和溝通能力，實(shí)現(xiàn)任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)向管理型領(lǐng)導(dǎo)的轉(zhuǎn)變，學(xué)習(xí)是必然趨勢(shì)。他說，2003年廠里僅組織標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、精益思想、作業(yè)管理等方面培訓(xùn)就達(dá)十余次。
“不過，車間主任如今也有好當(dāng)?shù)囊幻?。”石文中分析“好?dāng)”的原因是，經(jīng)過改革和重組的沖擊，員工危機(jī)、競(jìng)爭(zhēng)、學(xué)習(xí)和改善意識(shí)明顯增強(qiáng)。思想觀念轉(zhuǎn)變了，由過去擠破腦袋想到后方偷閑，變?yōu)橹鲃?dòng)要求去前方生產(chǎn)。“2003年底，車架廠優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)，清退勞務(wù)用工125人，41名正式工轉(zhuǎn)崗，這在以前是不可想象的。干部也從以前瑣碎的雜事中解脫出來，騰出大部分精力思考管理創(chuàng)新?！?
改善無止境
2003年12月23日下午，發(fā)動(dòng)機(jī)廠曲軸二車間召開改善活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)會(huì)，東風(fēng)汽車有限公司總裁中村克己突然光臨。一個(gè)小小的車間改善現(xiàn)場(chǎng)會(huì)，為何吸引總裁親自到場(chǎng)？
按照要求，曲軸二車間年產(chǎn)能要提高50%，而不能增加設(shè)備，增加人員。工人們按照日產(chǎn)QCD(質(zhì)量、成本、交付)模式兩個(gè)多月里完成了127項(xiàng)改善后，產(chǎn)能超過50%，由原1.36萬份/年提升到2.3萬份/年，并且?guī)齑嬗?100件減低為692件，廢品損失也由1.2%降低為0.78%。怎不讓中村克己驚奇？
發(fā)動(dòng)機(jī)廠廠長(zhǎng)兼黨委書記殷憶宏說：“改善是日本企業(yè)全面質(zhì)量管理和豐田生產(chǎn)方式的成功實(shí)踐，也是日本汽車工業(yè)趕上歐美的法寶之一。我們的改善活動(dòng)能夠搞好，關(guān)鍵是管理機(jī)制創(chuàng)新，員工觀念變了?！北热缛ツ?月，車間實(shí)行汽油、柴油曲軸混流生產(chǎn)，產(chǎn)量要增長(zhǎng)280%。為完成任務(wù)，車間主任、班長(zhǎng)要求把輸送零件的滾道由兩排改為三排。但通過開展QCD改善，員工們又主動(dòng)提出改回兩排。因?yàn)榇蠹艺J(rèn)識(shí)到，存放零件多，就意味著占用資金多。
“不說不行的理由，尋找改善的方法”、“改善無止境”、“認(rèn)真成習(xí)慣，改善成習(xí)慣”、“成功源于比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)得更快”……車間里一條條由員工總結(jié)的標(biāo)語(yǔ)，不正表達(dá)了東風(fēng)人改革創(chuàng)新、建設(shè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)集團(tuán)的心聲嗎？
東風(fēng)汽車公司簡(jiǎn)介
東風(fēng)汽車公司始建于1969年，是國(guó)有獨(dú)資公司，中國(guó)汽車行業(yè)三大集團(tuán)之一。主營(yíng)業(yè)務(wù)包括全系列商用車、乘用車、汽車零部件和汽車裝備。截至2002年底，公司總資產(chǎn)581億元人民幣，凈資產(chǎn)217億元人民幣，在冊(cè)員工11.7萬人。2003年產(chǎn)銷汽車近50萬輛，銷售收入約765億元，利潤(rùn)近60億元。
進(jìn)入新世紀(jì)，東風(fēng)與日產(chǎn)實(shí)現(xiàn)了全面合資，與PSA標(biāo)致雪鐵龍集團(tuán)擴(kuò)大了合資規(guī)模，并先后與現(xiàn)代起亞集團(tuán)、本田組建了汽車合資企業(yè)。合資重組后，東風(fēng)搭建起較規(guī)范的母子公司體制框架，東風(fēng)汽車公司與國(guó)家金融資產(chǎn)管理公司按57.14∶42.86的比例組建成立東風(fēng)汽車工業(yè)投資有限公司。到2006年，東風(fēng)有限汽車產(chǎn)銷量將達(dá)到55萬輛；到2007年，神龍汽車公司產(chǎn)銷量將達(dá)到30萬輛。
