“２００４年，零部件事業(yè)部成立了東風(fēng)貝洱這一合資企業(yè)，國際性戰(zhàn)略合作取得積極進(jìn)展。”中村克己總裁在“東風(fēng)有限”第一次員工代表大會上總結(jié)過往成績時如是說。
從去年４月份合資以來，東風(fēng)貝洱在三個方面發(fā)生明顯變化：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)在變，內(nèi)部管理在變，人員的觀念在變。
變化之一：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更加多元化
對零部件廠家來說，面對嚴(yán)酷的競爭，除了努力降低成本，更重要的是必須不斷推出新產(chǎn)品，跟上整車發(fā)展步伐，才能立于不敗之地。今年，該公司董事會決定投資近億元人民幣用于新產(chǎn)品開發(fā)和武漢工廠的建設(shè)。
力爭為盡量多的整車配套，是東風(fēng)貝洱的努力方向。對于雪鐵龍Ｂ５３新車型和國產(chǎn)化標(biāo)致３０７車型，東風(fēng)貝洱捷足先登，已經(jīng)爭取到為這兩個車型配套包括殼體、暖風(fēng)、壓縮機(jī)、冷凝器、蒸發(fā)器、后組鼓風(fēng)機(jī)等在內(nèi)的空調(diào)系統(tǒng)以及自動、手動控制面版、管路接頭等多個項目。
重視主機(jī)廠的配套工作，并不意味著放棄其它配套市場。該公司為標(biāo)致３０７、賽納、畢加索等車型配套的鋁散熱器已經(jīng)開發(fā)完畢，試樣件已送神龍公司試裝；為富康、愛麗舍等車型配套的銅散熱器的設(shè)計開發(fā)工作已進(jìn)入收尾階段。一件件凝聚著全體科技人員辛勤汗水的新產(chǎn)品伴著新公司成長接踵而至。
今年一季度，東風(fēng)貝洱成功開發(fā)出１０余個新產(chǎn)品。
變化之二：基礎(chǔ)管理水平提高
東風(fēng)貝洱把東風(fēng)好的傳統(tǒng)和德國企業(yè)先進(jìn)經(jīng)驗有機(jī)結(jié)合起來，從現(xiàn)場改善、突出重點項目和合理化提案等方面進(jìn)一步強化基礎(chǔ)管理。他們長期堅持現(xiàn)場整理整頓，讓職工真正樹立起改善無止境的理念；在每個車間都推行目視管理板制度，每天如實填報當(dāng)日生產(chǎn)任務(wù)、現(xiàn)場改進(jìn)等方面的情況，使一線的管理更加直觀而有序；把生產(chǎn)會和ＱＣＤ推進(jìn)會放到現(xiàn)場開，以利于發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。近一年來的堅持改善，使現(xiàn)場的管理水平較以前有了大幅度的提高。
在原材料價格飆升、主機(jī)廠不斷要求零部件降價的情況下，通過不斷的改進(jìn)改善來降低產(chǎn)品成本是一項非常重要的工作。從去年年初開始，東風(fēng)貝洱結(jié)合實際，定下中冷器芯子裝配機(jī)、低熔點水室生產(chǎn)、散熱器焙燒爐更換等３５個改進(jìn)改善項目，一步一步按計劃推進(jìn)實施。僅中冷器芯子一項改進(jìn)，年降成本就超過１６０萬元以上。技術(shù)部門在材料工藝改進(jìn)上下功夫，節(jié)省費用近８０萬元。與此同時，該公司根據(jù)中長期事業(yè)計劃和年度ＫＰＩ目標(biāo)值，組織各職能部門和生產(chǎn)車間廣泛開展合理化改善提案活動，累計提出水室模具沖壓工藝改造、主片掛錫線上錫槽托架改進(jìn)等１０余項建議，逐一進(jìn)行實施，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。
今年，東風(fēng)貝洱將在總結(jié)以往有益經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，著力在推進(jìn)方針目標(biāo)和進(jìn)一步加強現(xiàn)場管理上下功夫，注重內(nèi)制成本和生產(chǎn)物流的改善，發(fā)動全員通過合理化提案的形式參與到企業(yè)的各項改進(jìn)改善工作中。目前正在推進(jìn)中的兩個重點項目是降低產(chǎn)品漏水率和現(xiàn)場持續(xù)改善。在相關(guān)部門的共同努力下，漏水率在原來基礎(chǔ)上降低了５％。
變化之三：更新觀念也是生產(chǎn)力
隨著合資重組步伐的步步深入，人們的觀念也在發(fā)生改變。僅去年下半年，東風(fēng)貝洱就有１７名準(zhǔn)直接人員服從改革的需要，走向一線生產(chǎn)崗位，勞務(wù)工在原來的基礎(chǔ)上凈減６０人，人力成本得到降低。因職能的變化，有部分中層管理者被降級。他們以大局為重，坦然走上新的工作崗位，真正實現(xiàn)了干部能上能下。
薪隨崗變，每個崗位都有ＫＰＩ指標(biāo)，而指標(biāo)的完成情況直接與收入掛鉤。東風(fēng)貝洱構(gòu)建以ＥＶＡ薪酬分配為主的新的工資分配制度，先通過崗位描述讓員工知道自己的職責(zé)有哪些，肩上承擔(dān)的ＫＰＩ指標(biāo)是什么。然后以崗效工資制、管理及專業(yè)崗位ＫＰＩ工資制、項目工資制等形式進(jìn)行分配，把按勞分配落到實處。
在新的機(jī)制下，員工們學(xué)知識、學(xué)技術(shù)和鉆研業(yè)務(wù)成為一種自覺行動。公司盡可能向全員提供更多的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機(jī)會。針對一線的具體情況，東風(fēng)貝洱還在每個車間增設(shè)訓(xùn)導(dǎo)師崗位，促進(jìn)青年工人迅速成長。
目前，東風(fēng)貝洱有２０余人參加的英語口語培訓(xùn)班已結(jié)業(yè)。其中的８名優(yōu)秀學(xué)員被選拔出來進(jìn)行進(jìn)一步強化學(xué)習(xí)。同時，該公司還為外方學(xué)習(xí)漢語創(chuàng)造條件。這些措施使中外員工語言交流障礙減少，工作更加默契和便利。
